Osztonzésmenedzsment kiepítése és akcióterv
A helyes szemlélet: a költségeket az emberi erőforrásba befektetett beruházásként kezeli. Ez azonban azt is jelenti, hogy az emberi erőforrásokba invesztált tőke hozadékának hosszabb vagy rövidebb távon feltétlenül pozitív előjelűnek kell lennie. A jól tervezett ösztönzési rendszer motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló!
És igazán itt van a motiváció és az ösztönzési rendszer kapcsolata. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni. Hogyan hasznosíthatók a motivációs elméletek a tervezési munka során?
A Maslow-piramis mint alapvető keret
Az ösztönzési gyakorlat kialakításánál Maslow szükségletpiramisát pl. A piramis alján helyet foglaló „alapszükségletek” a fiziológiai, vegetatív szükségletek. A második szint a biztonság. A hosszú és rövid távú biztonság érzését pl. a veszélyességi pótlék, a karriertervek, a munkavédelmi-munkabiztonsági intézkedések, a munkakörülmények, a munkajogi garanciák, az élet- és nyugdíjbiztosítási formák és az üzemegészségügy eszközeivel érhetjük el. A harmadik szinten a közösségi, kulturális szükségletek foglalnak helyet. Ezért fontosságuknak megfelelő igényességgel kell tekintenünk a közösségi és kulturális rendezvényekre, társadalmi és vállalati ünnepekre. (Pl. A negyedik szinten a megbecsülés és az elismerés bonyolult kérdésköre vetődik fel. Jutalmak, dicséretek, kitüntetések oldják fel ezt az igényt. Bizonyos helyzetekben a különleges kihívást jelentő feladatok adása vagy az előléptetés is megoldás lehet. Sok emberben a hatalom vagy a státusz kilátásba helyezése ösztönzőbb, mint az egyszeri jutalom. A csúcson, a legfelső szinten az önmegvalósítás, a fejlődési lehetőség iránti vágy kielégítésének szükségessége jelentkezik.
Gyakorlati okok a motivációs piramis alkalmazására
Fontos, hogy az ösztönzési motivációs piramisban haladjunk felfelé a gyakorlatban is. Fontos tudni: Az embereket a munkavégzésben mi motiválja, mi a személyes motivációjuk? Mi inspirálja, mi ösztönzi őket? Mire van szükségük ahhoz, hogy a munkájukkal elégedettek legyenek? Ha az elégedettség szükséglete kielégítődik, nagy valószínűség szerint nagyobb lesz a teljesítményük a soron következő munkafolyamatban. Az ösztönzési rendszer elfogadtatása még nagyon fontos kérdés, hiszen a kívánt motivációs hatás csak akkor érhető el, ha azzal a teljes kollektíva azonosulni tud.
Tetszett? „Az ösztönzésmenedzsment fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, amelyek elősegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által” (Armstrong-Murlis, 2005).
Gyakorlati megvalósítás és példák
A globális válság rádöbbentette a vállalatok többségét arra, hogy a sikeres túléléshez és gyors alkalmazkodáshoz nincs kellő tudásuk. Arra is rádöbbentek, hogy hiányos vezetői kompetenciáikat a legolcsóbban és legszakszerűbben külső tanácsadó cégekkel együttműködve erősíthetik meg. Gyakorló HR szakemberként, szervezetfejlesztőként folyamatosan dolgozom tanácsadókkal, legyenek azok belső avagy külső tanácsadók. Alapvetően a HR szerepe is a folyamatos belső fejlesztés és fejlődés biztosítása - ez a tevékenység a felgyorsult környezetben sokszor jár együtt dilemmákkal, és keressük a tapasztalati tudást hozzá. Ehhez a munkához kiváló kiinduló és összefoglaló művet tart a kezében az olvasó. Figyelem! Kérjük, az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2008.
A munkavállalók ösztönzésében kitüntetett szerepe van az anyagi elismerésnek, azonban a dicséret, a jó szó is hasonló - ha nem nagyobb - motiválóerővel bír - állítják a téma szakértői. Mivel az alkalmazottak megbecsülését illetően nehéz új eszközöket "kitalálni", legalább a meglévőket kellene hathatósan alkalmazni. A világméretű gazdasági versengés arra készteti a cégeket, hogy minél hatékonyabban működjenek, aminek elengedhetetlen feltétele a humán tőke, az ember megbecsülése. Bevett gyakorlat, hogy a multinacionális nagyvállalatok hazai telephelyein ugyanazokat a motivációs eszközöket alkalmazzák, mint anyavállalatuknál. A fellelhető eltérést, más szemléletet - szakemberek szerint - főként az egykori szocialista nagyvállalatokból átalakult társaságoknál lehet tapasztalni. Utóbbiaknál a korábbi évtizedek nyomai még fellelhetők. A megbecsülésnek, az elvégzett munka elismerésének fontos eszköze az ösztönzésmenedzsment, a motiválás, illetve - ezek egységeként - a minden munkatársra kiterjedő teljes kompenzáció - állítják a Hewitt Humán Tanácsadó Kft.-nél.
Dobák Orsolya, a Procreo Személyzetfejlesztési Tanácsadó Iroda vezetője arra figyelmeztet, hogy a vállalaton belüli bér- és juttatási rendszert nem szabad összekeverni a motivációs eszközökkel. Annak ellenére így van ez, hogy e két terület nem választható el élesen. Véleménye szerint az ösztönzésmenedzsment sokkal tágabban értelmezhető a juttatási rendszernél, hiszen magában foglalja a vezetői viselkedést, a szervezeti kultúrától függő értékelési rendszereket, valamint a visszajelzések és a nem anyagi ösztönzők egymáshoz kapcsolódó elemeit. Az alkalmazottak motiváltságát, lojalitását erősítő eszközökről Kerti Piroska független szakértő elmondta: e tekintetben radikálisan új módszer nem került elő az utóbbi években, de talán évtizedekben sem. Dobák Orsolya szerint a legújabb formák is - mint a vállalati egészségmegőrző vagy a lojalitásprogram - léteztek korábban, hiszen a régi gyáraknak is volt saját tornatermük, sportpályájuk, orvosi rendelőjük, óvodájuk, de volt törzsgárdajutalom és Kiváló Dolgozó kitüntetés is.
Az anyagi juttatások sorában megtalálhatók a bérenkívüliek. Ezek egyik részét a mindenkinek járó lojalitáselemek, másik részét - például a célprémium, a nyereségrészesedés vagy a jutalom - a teljesítményhez kötődő ösztönzők teszik ki. Szintén kedvelt anyagi elismerés - ezt a Hewitt szakértője is megerősíti - az úgynevezett incentív juttatás, ami az "adományozástól" számítva jellemzően 2-5 év múlva használható fel. Felméréseik alapján az elmúlt tíz év érdekes tendenciájára hívja fel a figyelmet a Hewitt szakértője. Ezek szerint egyre inkább nő a változó vagy mozgóbér népszerűsége, míg a fix kereset aránya csökken. E megfigyelést megerősítette Kerti Piroska is. A Hewitt 1998 óta végez évenként teljes kompenzációs kutatást. E szerint - a teljes készpénzjövedelmet tekintve - a vállalati felsővezetők esetében a fix bér aránya jellemzően 70, a változó bér aránya 30 százalék, néha 60-40 százalék is előfordul. A középvezetőknél 85 és 15 százalék a megoszlás, nagyobb cégeknél középszinten a fix bér akár 70 százalék is lehet. Az adminisztratív állomány esetében a megoszlás 95 plusz 5 százalék.
Kerti Piroska szerint egyre inkább arra kell törekedni, hogy a vállalatok megteremtsék a juttatások közötti egyéni választás lehetőségét. Tompa Nadja a nem anyagi jellegű ösztönzők sorában említi a dicséretet is, mely véleménnyel a Dunapack Hullámtermékgyár Zrt. személyügyi vezetője is egyetért. Túri Péter szerint, ha egy munkatárs másokhoz vagy akár önmagához képest jól teljesít, akkor hiba, ha ezt nem méltányolja a vezető. Ráadásul - a többi motivációs eszközzel szemben - az elismerés ilyen formája nem kerül semmibe. A humánvezető szerint ma sok helyütt fukarkodnak a dicsérettel, s nem használják ki az ebben rejlő motivációs erőt. A Hewitt szakértője hozzátette: elterjedt gyakorlat, hogy a cégek éves nagyrendezvényükön ismerik el nyilvánosan a kiemelkedően teljesítő kollégáikat. Dobák Orsolya arra figyelmeztet, hogy a különféle eszközök alkalmazása akkor hatékony, ha ezek integrált rendszerben működnek. A hazai cégek többségének éppen e tekintetben kellene fejlődnie. Jóllehet számos példa van arra, hogy a munkáltatónál létezik például teljesítményértékelő rendszer, képzési program, ám ezek nincsenek kapcsolatban sem egymással, sem a belső előléptetési rendszerrel.
Felső- és középvezetők szerepe
A szakértők egyetértenek abban, hogy a felső- és középvezetőknek meghatározó szerepük van a motiváció kialakításában, formálásában. Dobák Orsolya szerint a motiváltságot, illetve annak hiányát a vezetők felismerik, ám sokszor nem tudnak vele mit kezdeni. Erre valók a tréningek, a konzultációk, a workshopok, de szükség szerint egyéni fejlesztésről is szó lehet. Az osztrák Prinzhorn Csoporthoz tartozó Dunapacknál az ösztönzésmenedzsment elemeit igyekeznek tudatosan használni, ami a vállalati HR és az egyes vezetők közös feladata, illetve felelőssége - mondta Túri Péter, aki hozzátette: e munkában a HR a katalizátor szerepét tölti be, és ötletekkel, projektekkel, javaslatokkal segíti a vezetőket. A szakember szerint Magyarországon és a Dunapacknál is hangsúlyos a pénzbeli ösztönzés, ám nem kizárólagos. A bérnek ugyanis csak rövid távon van kedvező hatása. Az anyagi juttatáson kívül számos más módszer is bevethető, ami kedvezően befolyásolja a munkatársak teljesítményét. A cégnél csaknem minden munkavállalói réteg esetében alkalmazzák a mozgó bér valamilyen formáját. A humánvezető a Dunapacknál működő teljesítménymenedzsmentet előremutatónak és korszerűnek nevezte. Kidolgozott rendszerben - interjú, illetve beszélgetés formájában - működik, egyszersmind a kétoldalú információcsere színtere. A beszélgetések során szóba kerülnek a munkakörrel, képzéssel, továbbképzéssel kapcsolatos felvetések. E konzultációkat évente megszervezik, amiket szükség esetén konkrét akciók - például tanfolyamok, nyelvi képzések - is követnek. A Prinzhorn Csoport a közös vezetői felfogás kialakítása érdekében felsővezetők számára négy tréningből álló, úgynevezett Leadership Akadémiát indított, amelynek egyik célja, hogy a motivációval kapcsolatos vezetői eszközöket egységesen továbbfejlessze. Emellett az idén - magyar nyelvterületen is - el akarják indítani a munkavállalók számára felkínált, szabadon megpályázható tréningekből álló Munkavállalói Akadémiát. Ennek keretében a munkakörtől, szakmától függetlenül is használható, érdekes tréningeket kínálnak. Az alacsony fluktuáció költségmegtakarítást jelent, ugyanakkor fontos a vezetői utánpótlás szempontjából is. Ráadásul a jó szakemberek távozása mindig érzékeny veszteség a cég számára, ezért megtartó, ösztönző programokkal erősítik a kulcsemberek kötődését.
Kultúra, munkahelyi környezet és karrierút
A Dreher Sörgyárban minden alkalmazott tudja, mennyit ér munkája a vállalati hierarchiában és a piacon, hiszen ez határozza meg a bért - tájékoztatott a társaság HR- és kommunikációs igazgatója. Vass Kornélia elmondta: cégük három - Magyarországon is működő - nemzetközi társaság által itthon készített felmérése alapján határozza meg a kereseteket. A termeléssel és a kereskedelemmel egyaránt foglalkozó sörgyárban - ahol mintegy 700 dolgozót foglalkoztatnak - mindenkinek jár a cafeteriajuttatás, évi 230 ezer forint értékben. Emellett a vállalati vezetők arra is figyelnek, hogy az alkalmazottak szívesen járjanak be munkahelyükre. Kulturált munkakörülményeket teremtenek, a munkaidő alatt ingyenkávé és -víz jár a kollégáknak, s minden évben céges karácsonyi ünnepséget rendeznek. Idén az Operett Színházban szervezték meg, ahova a fizikai dolgozóktól a vállalatvezetőkig mindenki meghívást kapott. Az általános jó közérzetet olyan események is garantálják, mint a családi nap, a nyár végi szezonzáró vagy a sörgyár területén működő konditerem és étkezde. Személyre szóló, a foglalkoztatottak többségére érvényes ösztönzőrendszert is kialakítottak. Ennek része, hogy az érintetteknek a vállalati célokhoz igazodva saját, az év során elérendő célokat is ki kell tűzniük. Ezeket írásba foglalják, s félévkor értékelik. Ha időközben - a piaci helyzet miatt - módosítani kell a vállalati célokat, akkor az egyéni vállalásokat is ehhez igazítják. A fizetésemelés ennek alapján jár; minden osztályzathoz meghatározzák a bérnövekedés százalékos mértékét. A hármas fokozat azt jelenti, hogy az illető a kívánalmak szerint teljesített. Ezt a gyakorlatot a szakszervezet is elfogadta, annak ellenére, hogy akiknek az értékelése egyes, nem kap béremelést, akié pedig kettes, csak infláció alatti emelésre számíthat. Az egyes értékekhez kapcsolódó százalék ugrásszerűen nő.
Bár nem juttatásnak tekintendő, mégis komoly ösztönző a fejlődési lehetőségek megteremtése, a karrierút meghatározása. A társaságnál csaknem 300 munkatársnak van úgynevezett fejlesztési terve, amit mindenki közvetlen vezetőjével beszél meg. Közösen meghatározzák, hogy az illető honnan hova kíván eljutni a karrierpályán. Az ehhez szükséges képzési utat a HR határozza meg. Ez a tervezés rendkívül jelentős a vállalat belső építkezésében - mondja Vass Kornélia. Az oktatás, képzés mind a fizikai, mind a szellemi állományt érinti.
Ösztönzők és jutalmak
tags: #osztonzesmenedzsment #kiepitese #akcioterv